弱電行業內部承包的管理和利潤建議
現在很多智能化公司項目實施做內部競標和內部承包，這其實是精細化管理的一個體現。因為現在做項目利潤越來越低，粗放型的項目管理肯定要虧錢，所以現在公司老板都在向項目管理要效益。對項目部來說其實是好事，看似成本目標定的很嚴格，但其實有潛力可挖，而且達成成本控制目標后公司會有提成。
不過這樣做對項目經理的管理水平要求很高，要帶出一個專業水平高，精益控制的團隊才行。我們公司也在搞承包責任制，團隊達成成本目標后會有高額額額成本兌現。根據我的經驗我提幾點建議：
1，做好成本測算和成本目標分解，其實項目的成本主要就是采購成本，勞務分包成本，項目部人員工資，項目部運作費用（辦公費，差旅費，房租水電，招待費）。這其中采購成本應該是由公司控制，勞務分包有的權力在公司那里有的在項目經理手里，如果項目經理有勞務分包權那么要把外包費用盡量壓低，現在勞務隊太多了，不管如何壓價肯定還會有人愿意做，對合同條款做好詳細的約定，對勞務隊各種可能的增加工程款的手段要有相應對策。不要相信現在流行的那種“只要給的錢夠，我能做出德國電工的質量”，這是鬼話，水平和態度擺在那里，錢多錢少工作質量都差不多，真正影響質量的是勞務隊的管理水平和工期。只要你不拖欠工程款，及時支付，價格低一點也有勞務隊愿意跟著你干。當然自己不要貪回扣，一旦被勞務隊拉下水，你就得聽他們的了。招待費用也要相應壓縮一下，這個不太好細說，畢竟是把雙刃劍，招待費壓縮的太狠，后面事不好辦錢不好要，所以酌情處理吧，把有限的費用用在重要場合和人物身上。
2.管好團隊，樹立成本節約意識。首先你要有一直比較強悍的團隊，他們愿意跟著你干并且很專業。這就要求你一是要有對團隊成員的考核權，如果他們的獎金分配權力都在你手里，相信沒人敢炸刺，要么聽話要么滾蛋。二是你們把項目做好，大家既賺到錢又有成就感，在公司樹立起項目經理的個人品牌和聲望，自然大伙都愿意跟著你，畢竟人都是想要前途的。三是經過一兩個項目你要帶出核心成員固定下來，建立團隊管理核心，各個項目都跟著你跑，幾個核心成員搭班子做熟了會越來越得心應手。核心成員和你一條心，態度和能力過的去，你就好管理。
3.做好質量管理和進度管理，始終不能松懈，質量問題導致的返工和修復，以及進度上不去導致的大規模趕工，都是造成成本攀升的主要因素，而這些錢本可以是不花的。
如果是偏向于這種方式：那么有下面幾點工作要準備：
固定資產及原材料：承包人與公司指定人員（通常是財務）盤點好承包模塊的一切機器設備、模治具等固定資產，盤點現有的原料與產成品。對于固定資產雙方可以規定個折舊年限，租賃的方式也好，不收費用的也可以，當作支持對方創業等等，這個看公司要求了。產成品及原料也是按價格雙方協調好，可以一次性賣給對方，然后那現金對沖，也可以從后面的貨款中去沖，具體看規定。
人員方面：我個建議偏向于一次性讓對方去承接，既然是完全承包，那么人力資源怎么優化的問題，一D是承包人要關注的，如有可能需要承諾的是承包期間的1-2個月內，不進行裁員，順利過渡，因為員工是比較敏感的，需要安撫。###于工資、社保以及后續招聘人員以什么名義去做，可以看合同商量，可以用公司的名義去代發也沒有問題的，賬上走清楚就行。
業務流程：如果公司是偏向于以后做平臺的，鼓勵內部人員創業這樣的承包模式，而且公司有完善的銷售、技術、采購、物流及財務等管理模塊，那么可以向承包人員提供這樣的模塊，收取一D的管理費用就可以。
允許接外單：這個也是合同要談的，因為會涉及到開稅票的問題，利用公司品牌及公章的問題，這些都可以明確。
包工不包料
這種純粹就是省費用、提效率的管理了。公司平臺，給訂單，各管理生產模塊，報好加工價給公司，材料公司提供。那么大家就擬定相關的損耗，報價的時候按工序報給公司。從訂單這個角度講：也是客戶與供應商的關系。
人工工資與車間費用等：公司代管代記與承包方自己記按實際情況，一般來講：公司還是負責發工資及提前墊付費用的多，后續在生產加工費里抵扣，具體不展開，財務的東西，不難。
小結：內部的承包模式在于激活大家做事的積極性，調動那些有想法，有膽識肯干的人的積極性，讓他們拿的更多，公司平臺只是規劃方，負責輸出戰略及運營，起到搭臺的作用。###于各承包模塊，人員怎么管，怎么優化，怎么精細運作則屬于承包方的事情。
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